Planeamiento Estratégico
empresas empiezan a pensar y planear las acciones a tomar para el año
siguiente, en este sentido, me viene a la mente dos temas, el primero es la
importancia del planeamiento estratégico; y el segundo es, cuál debe ser la
expectativa real de este proceso.
En este punto, me parece relevante mencionar que en
lo personal suelo ser una persona que busca referencias que respalden mi punto
de vista, y por lo general, refuerzo las conclusiones con números.
lo personal suelo ser una persona que busca referencias que respalden mi punto
de vista, y por lo general, refuerzo las conclusiones con números.
La importancia
del Planeamiento Estratégico
¿Cuán importante es el planeamiento estratégico?
¿En realidad ayuda a la organización?
Estas preguntas, creo muchos se hacen y es
importante buscar respuestas.
importante buscar respuestas.
Entendiendo que hay muchos tamaños de empresas con líderes
y emprendedores que han conseguido el éxito sin tener que haber realizado las
actividades de gestión de estrategia formales, razón por la cual es entendible
que muchos se hagan estas preguntas. Si hacemos una pequeña encuesta y
preguntamos a nuestros conocidos, encontraremos muchas historias de resultados
a favor y en contra del uso del plan estratégico.
y emprendedores que han conseguido el éxito sin tener que haber realizado las
actividades de gestión de estrategia formales, razón por la cual es entendible
que muchos se hagan estas preguntas. Si hacemos una pequeña encuesta y
preguntamos a nuestros conocidos, encontraremos muchas historias de resultados
a favor y en contra del uso del plan estratégico.
En la búsqueda de respuestas a estas preguntas,
considero importante sustentarla sobre la base de estudios que se hayan
realizado, en este proceso afortunadamente encontré un estudio realizado el
2006 por el BSCol On-Line Community sobre 143 empresas (datos tomados el BSCol
On-Line Community, March 2006) tuvo los siguientes resultados:
considero importante sustentarla sobre la base de estudios que se hayan
realizado, en este proceso afortunadamente encontré un estudio realizado el
2006 por el BSCol On-Line Community sobre 143 empresas (datos tomados el BSCol
On-Line Community, March 2006) tuvo los siguientes resultados:
- 46%
respondió NO tener un proceso formal de ejecución de estrategia, de los
cuales: - 27
% tuvieron resultados mejores que sus empresas pares. - 7%
tuvo resultados asombrosos - 20%
mejores que sus empresas pares, - 73%
restante obtuvieron resultado igual o peor que el de sus empresas pares - 30%
tuvieron resultados igual que el de sus pares, - 27%
tuvieron resultados menores que el de sus pares - 16%
tuvieron desempeños por debajo de su nivel de subsistencia - 54%
respondió SÍ tener un proceso formal de ejecución de estrategia, de los
cuales: - 70%
tuvieron resultados mejores que sus empresas pares. - 12%
tuvo resultados asombrosos - 58%
mejores que sus empresas pares, - 30%
restante obtuvieron resultado igual o peor que el de sus empresas pares - 18%
tuvieron resultados igual que el de sus pares, - 9%
tuvieron resultados menores que el de sus pares - 3%
tuvieron desempeños por debajo de su nivel de subsistencia
¿Qué conclusiones podemos tomar de esta
información?
información?
Las primeras conclusiones que puedo obtener están:
- 23.5%
lograron el mismo resultado que sus pares, por lo tanto, si lidero una
organización que se conforma con mantenerme en el promedio del mercado,
tendría poco más del 20% de probabilidad de lograr mi objetivo si tengo un
proceso de gestión de la estrategia funcionando. - La
probabilidad que mis resultados no logren los niveles de subsistencia es 5
veces mayor si no tengo procesos de ejecución de estrategia formales, en
comparación con las empresas que sí lo tienen (16% del 46% vs 3% del 54%). - Personalmente
creo que todas las empresas, sin importar su tamaño, quieren tener mejores
resultados que sus pares, en este sentido encontramos que las empresas que
sí tienen procesos formales de ejecución de estrategias tienen 3
veces más de probabilidad de lograr sus objetivos (70% del 54% vs 27% del
46%)
Al analizar estos resultados desde diferentes puntos
de vista, debo coincidir con las conclusiones de David Norton, cuando en el
evento “Bringing Strategy to Life” dado en Lima en octubre del 2015
concluyó que tener un proceso formal de ejecución de estrategia es importante
para toda empresa. Esta importancia está sustentada en la probabilidad de que
algo ocurra, en uno de los extremos está que, el tener un proceso formal de
ejecución de estrategia tiene 3 veces de mayor probabilidad de lograr un
desempeño deseado por lo menos mejor que el de nuestros pares; en el otro
extremo tenemos que el contar con un proceso de ejecución de estrategia formal
reduce a la quinta parte la probabilidad de un inmenso fracaso.
de vista, debo coincidir con las conclusiones de David Norton, cuando en el
evento “Bringing Strategy to Life” dado en Lima en octubre del 2015
concluyó que tener un proceso formal de ejecución de estrategia es importante
para toda empresa. Esta importancia está sustentada en la probabilidad de que
algo ocurra, en uno de los extremos está que, el tener un proceso formal de
ejecución de estrategia tiene 3 veces de mayor probabilidad de lograr un
desempeño deseado por lo menos mejor que el de nuestros pares; en el otro
extremo tenemos que el contar con un proceso de ejecución de estrategia formal
reduce a la quinta parte la probabilidad de un inmenso fracaso.
En base de lo expuesto, estoy convencido que es
importante contar con un proceso de planeamiento estratégico formal en la
empresa, aun cuando no nos asegura el éxito, si reduce las probabilidades de
fracaso de manera significativa, por lo tanto, también ayuda a la organización.
importante contar con un proceso de planeamiento estratégico formal en la
empresa, aun cuando no nos asegura el éxito, si reduce las probabilidades de
fracaso de manera significativa, por lo tanto, también ayuda a la organización.
Expectativa del
Proceso de Planeamiento Estratégico
Al entrar en este punto, considero relevante
aclarar que el “proceso de planeamiento estratégico” no es lo mismo
que un “proceso de ejecución de estrategia”. La evaluación realizada
por BSCol empleada en el punto anterior se refiere a un “proceso de
ejecución de estrategia”. Es importante también aclarar que el primer paso
del “proceso de ejecución de estrategia” es el “proceso de
planeamiento estratégico”. Por lo tanto, no es una expectativa del
“planeamiento estratégico” per se, que nos brinde los
beneficios descritos en la sección anterior, sin tener implementado las etapas
siguientes descritas.
aclarar que el “proceso de planeamiento estratégico” no es lo mismo
que un “proceso de ejecución de estrategia”. La evaluación realizada
por BSCol empleada en el punto anterior se refiere a un “proceso de
ejecución de estrategia”. Es importante también aclarar que el primer paso
del “proceso de ejecución de estrategia” es el “proceso de
planeamiento estratégico”. Por lo tanto, no es una expectativa del
“planeamiento estratégico” per se, que nos brinde los
beneficios descritos en la sección anterior, sin tener implementado las etapas
siguientes descritas.
Para ampliar mi análisis de este punto, me voy a
apoyar sobre un artículo de la Harvard Business Review, titulado “Strategic Plans Are Less Important than Strategic Planning“,
escrito por Graham Kenny, uno de los australianos más renombrados mundialmente
en temas de gestión estratégica.
apoyar sobre un artículo de la Harvard Business Review, titulado “Strategic Plans Are Less Important than Strategic Planning“,
escrito por Graham Kenny, uno de los australianos más renombrados mundialmente
en temas de gestión estratégica.
Muchos hemos aprendido que los temas de
planteamiento y gestión estratégica nacen sobre desarrollos y procesos de
estrategias militares. En este sentido, algunas frases célebres en relación con
este punto son la dichas por el Mariscal de Campo alemán conocido como
“Moltle, El Viejo” (1800-1891) planteó un tema que se reduce a
“no hay plan que sobreviva el contacto con el enemigo”; o mucho
después por Wiston Churchill, quien llegó a ser primer ministro del Reino
Unido, quien dijo “los planes son poco importantes, pero planear es
imprescindible”; o por el General americano Eisenhower (1890-1969) dijo
“los planes son inútiles, pero planear lo es todo.”.
planteamiento y gestión estratégica nacen sobre desarrollos y procesos de
estrategias militares. En este sentido, algunas frases célebres en relación con
este punto son la dichas por el Mariscal de Campo alemán conocido como
“Moltle, El Viejo” (1800-1891) planteó un tema que se reduce a
“no hay plan que sobreviva el contacto con el enemigo”; o mucho
después por Wiston Churchill, quien llegó a ser primer ministro del Reino
Unido, quien dijo “los planes son poco importantes, pero planear es
imprescindible”; o por el General americano Eisenhower (1890-1969) dijo
“los planes son inútiles, pero planear lo es todo.”.
En general, todas estas frases o declaraciones, si
bien se basan en temas militares, son perfectamente trasladables al escenario
de los negocios. El principal factor común entre ambos escenarios es, que ambos
casos, se deben desarrollar planes en escenarios de incertidumbre. En el campo
de la guerra, no sabes cómo va a responder el enemigo; en el ámbito de
negocios, no sabes cómo van a reaccionar la competencia, los clientes, etc.
Este hecho es un elemento importante que, al introducirlo en el proceso de la
gestión estratégica, desencadena un aspecto esencial que intimida a muchos
Gerentes al enfrentar el proceso estratégico … “el ajuste del
plan”.
bien se basan en temas militares, son perfectamente trasladables al escenario
de los negocios. El principal factor común entre ambos escenarios es, que ambos
casos, se deben desarrollar planes en escenarios de incertidumbre. En el campo
de la guerra, no sabes cómo va a responder el enemigo; en el ámbito de
negocios, no sabes cómo van a reaccionar la competencia, los clientes, etc.
Este hecho es un elemento importante que, al introducirlo en el proceso de la
gestión estratégica, desencadena un aspecto esencial que intimida a muchos
Gerentes al enfrentar el proceso estratégico … “el ajuste del
plan”.
El resultado del “proceso de Planeamiento
Estratégico” es un documento que nos debe servir de guía de acción. Muchos
deben preguntarse entonces ¿por qué debemos hacerlo? ¿por qué debemos
documentarlo?. Las ideas descritas por Molte “El Viejo”, Wiston
Churchill y el Gral. Eisenhower sustentan que lo importante es planear, más que
el plan per se.
Estratégico” es un documento que nos debe servir de guía de acción. Muchos
deben preguntarse entonces ¿por qué debemos hacerlo? ¿por qué debemos
documentarlo?. Las ideas descritas por Molte “El Viejo”, Wiston
Churchill y el Gral. Eisenhower sustentan que lo importante es planear, más que
el plan per se.
Uno de los elementos que, desde mi punto de vista, tiene
el principal aporte de valor, es el proceso de análisis en sí mismo. Durante
este proceso todos los Gerentes de la empresa se deben involucrar y entender
los elementos externos e internos, proceso que ayuda a la comprensión de la
organización de manera holística, y de esta manera, tener una organización más
alerta a los cambios que se puedan enfrentar. Por lo tanto, el conocimiento
holístico y cruzado de la organización es uno de las expectativas del
“Proceso de Planeamiento Estratégico”.
el principal aporte de valor, es el proceso de análisis en sí mismo. Durante
este proceso todos los Gerentes de la empresa se deben involucrar y entender
los elementos externos e internos, proceso que ayuda a la comprensión de la
organización de manera holística, y de esta manera, tener una organización más
alerta a los cambios que se puedan enfrentar. Por lo tanto, el conocimiento
holístico y cruzado de la organización es uno de las expectativas del
“Proceso de Planeamiento Estratégico”.
Considerando que el rol del líder de la
organización, es llevarla de un punto inicial a un nuevo punto, es necesario que
cuente con un mapa para guiar por el camino elegido, el “plan
estratégico” es ese mapa. En este proceso comprendemos y debemos
documentar que los supuestos que sustentan el plan, de tal manera que nos
permita cuestionar el plan en sí mismo, al identificar si alguno de los
supuestos ha cambiado en el tiempo. Esta es otra de las expectativas del
“Proceso de Planeamiento Estratégico”.
organización, es llevarla de un punto inicial a un nuevo punto, es necesario que
cuente con un mapa para guiar por el camino elegido, el “plan
estratégico” es ese mapa. En este proceso comprendemos y debemos
documentar que los supuestos que sustentan el plan, de tal manera que nos
permita cuestionar el plan en sí mismo, al identificar si alguno de los
supuestos ha cambiado en el tiempo. Esta es otra de las expectativas del
“Proceso de Planeamiento Estratégico”.
Adoptar un proceso de “Planeamiento
Estratégico” nos ayuda a enfocarnos en la organización y en las partes
interesadas claves (key stakeholders). A través del entendimiento holístico de
la organización, tendremos mejor comprensión de los cruces entre las diferentes
áreas de responsabilidad internas y su interacción, que nos ayuda a tener un
mejor producto al tener que re-hacer o ajustar el “Plan Estratégico”.
Esta es otra de las expectativas del “Proceso de Planeamiento
Estratégico”.
Estratégico” nos ayuda a enfocarnos en la organización y en las partes
interesadas claves (key stakeholders). A través del entendimiento holístico de
la organización, tendremos mejor comprensión de los cruces entre las diferentes
áreas de responsabilidad internas y su interacción, que nos ayuda a tener un
mejor producto al tener que re-hacer o ajustar el “Plan Estratégico”.
Esta es otra de las expectativas del “Proceso de Planeamiento
Estratégico”.
Finalmente, entre la que considero la última
expectativa relevante del “Proceso de Planeamiento Estratégico” es
que debemos entender que el plan es un “Trabajo en Proceso”
constante. El entorno cambia cada día. Soy peruano, y el entorno general viene
cambiando los últimos 3 años de manera radical, cuando todos suponemos que ya
la economía y aspectos políticos en general ya se han estandarizado, aparecen
nuevos temas que afectan estos supuestos significativamente, obligando al
ajuste del plan estratégico nuevamente.
expectativa relevante del “Proceso de Planeamiento Estratégico” es
que debemos entender que el plan es un “Trabajo en Proceso”
constante. El entorno cambia cada día. Soy peruano, y el entorno general viene
cambiando los últimos 3 años de manera radical, cuando todos suponemos que ya
la economía y aspectos políticos en general ya se han estandarizado, aparecen
nuevos temas que afectan estos supuestos significativamente, obligando al
ajuste del plan estratégico nuevamente.
Espero que este artículo les haya parecido
interesante.
interesante.
Estamos en contacto con la próxima publicación.
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Strategic Planning
We are in September, month in which many companies are thinking and
planning actions to take the next year, owing to I began to think in two ideas,
the first one is if the strategic planning process is important; and the second
one is about which have to be the real expectation of this process.
planning actions to take the next year, owing to I began to think in two ideas,
the first one is if the strategic planning process is important; and the second
one is about which have to be the real expectation of this process.
At this point, I believe that it is important to said that I use to use
references to reinforces my opinion, and it is commonly to finish in some
number as part of the explanation.
references to reinforces my opinion, and it is commonly to finish in some
number as part of the explanation.
The importance of Strategic Planning
How important is the strategic planning?
Does it really help the organization?
I believe that many people do these questions, and it is important to
look for answers.
look for answers.
Understanding that there are many sizes of companies with leaders and
entrepreneurs who have achieved success without having to have formal strategy
management activities, which is why it is understandable that many people ask
these questions. If we start a small survey and ask our friends, we will find
many stories of results for and against the use of the strategic plan.
entrepreneurs who have achieved success without having to have formal strategy
management activities, which is why it is understandable that many people ask
these questions. If we start a small survey and ask our friends, we will find
many stories of results for and against the use of the strategic plan.
In the search for answers to these questions, I consider it is important
to support my thoughts on the basis of studies that have been done, in this
process I luckily found a study perform in 2006 by the BSCol On-Line Community
about 143 companies (data taken from BSCol On-Line Community, March 2006) had
the following results:
to support my thoughts on the basis of studies that have been done, in this
process I luckily found a study perform in 2006 by the BSCol On-Line Community
about 143 companies (data taken from BSCol On-Line Community, March 2006) had
the following results:
- 46%
responded NOT having a formal strategy execution process, of which: - 27%
has better results than their peer companies. - 7%
has breakthrough results - 20%
better than their peer companies, - 73%
remaining obtained results equal to or worse than that of their peer
companies - 30%
had results at the same level as their peers, - 27%
had lower level results than their peers - 16%
had not performing at their sustainable level - 54%
answered YES to have a formal strategy execution process, of which: - 70%
had better results than their peer companies. - 12%
had breakthrough results - 58%
better than their peer companies, - 30%
remaining obtained results equal to or worse than that of their peer
companies - 18%
had results at the same level as their peers, - 9%
had lower level results than their peers - 3%
had not performing at their sustainable level
What conclusions can we draw from this information?
The first conclusions that I can obtain are:
- 23.5%
achieved the same result as their peers, therefore, if I lead an
organization that is satisfied with maintaining the average market, I
would have little more than 20% chance of achieving my goal if I have a
strategic execution process in place. - The
probability that my results do not achieve subsistence levels are 5 times
higher if I do not have formal strategy execution process, compared against
to companies that do (16% of 46% vs. 3% of 54%). - Personally,
I think that all companies, regardless of their size, want to have better
results than their peers, in this sense we find that companies that do
have formal processes of strategy execution are 3 times more likely to
achieve their objectives (70% of the 54% vs 27% of 46%)
When analyze these results from different points of view, I must agree
with the conclusions of David Norton, when in the event “Bringing Strategy
to Life” given in Lima at October 2015 he concluded that having a formal
strategy execution process is important for all company. This importance is
based on the probability that something will happen, in one of the ends is that
having a formal strategy execution process is 3 times more likely to achieve a
desired performance at least better than that of our peers; at the other end we
have to have a formal strategy execution process reduces to a fifth the
probability of a huge failure.
with the conclusions of David Norton, when in the event “Bringing Strategy
to Life” given in Lima at October 2015 he concluded that having a formal
strategy execution process is important for all company. This importance is
based on the probability that something will happen, in one of the ends is that
having a formal strategy execution process is 3 times more likely to achieve a
desired performance at least better than that of our peers; at the other end we
have to have a formal strategy execution process reduces to a fifth the
probability of a huge failure.
Based on the above, I am convinced that it is important to have a formal
strategic planning process in the company, even if it does not assure us
success, if it reduces the probabilities of failure in a significant way,
therefore, it also helps the organization.
strategic planning process in the company, even if it does not assure us
success, if it reduces the probabilities of failure in a significant way,
therefore, it also helps the organization.
Expectation of
the Strategic Planning Process
Getting into this point, I take into consideration to clarify that the
“strategic planning process” is not the same as a “strategy
execution process”. The evaluation carried out by BSCol used in the
previous point refers to a “strategy execution process”. It is also
important to clarify that the first step of the “strategy execution
process” is the “strategic planning process”. Therefore, it is
not an expectation of “strategic planning” per se, that it will provide us with the benefits described in the
previous section, without having implemented the next stages described.
“strategic planning process” is not the same as a “strategy
execution process”. The evaluation carried out by BSCol used in the
previous point refers to a “strategy execution process”. It is also
important to clarify that the first step of the “strategy execution
process” is the “strategic planning process”. Therefore, it is
not an expectation of “strategic planning” per se, that it will provide us with the benefits described in the
previous section, without having implemented the next stages described.
To expand my analysis of this point, I am going to support my thoughts on
an article of the Harvard Business Review, entitled “Strategic Plans Are Less
Important than Strategic Planning“, written by
Graham Kenny, one of the most renowned Australians in the world on issues of
strategic management.
an article of the Harvard Business Review, entitled “Strategic Plans Are Less
Important than Strategic Planning“, written by
Graham Kenny, one of the most renowned Australians in the world on issues of
strategic management.
Many of us learned that strategic planning and strategic management
issues are based on developments and processes of military strategies. In this
sense, some famous phrases in relation to this point are said by the German
Field Marshal known as “Moltle, the Elder” (1800-1891) which was
popularly interpreted as ” no plan survives contact with the enemy”;
or much later by Wiston Churchill, who became prime minister of the United
Kingdom, who said “plans are little importance, but planning is essential”;
or by the American General Eisenhower (1890-1969) said “the plans are worthless,
but planning is everything.”
issues are based on developments and processes of military strategies. In this
sense, some famous phrases in relation to this point are said by the German
Field Marshal known as “Moltle, the Elder” (1800-1891) which was
popularly interpreted as ” no plan survives contact with the enemy”;
or much later by Wiston Churchill, who became prime minister of the United
Kingdom, who said “plans are little importance, but planning is essential”;
or by the American General Eisenhower (1890-1969) said “the plans are worthless,
but planning is everything.”
In general, all these phrases or statements, although based on military
issues, are perfectly transferable to the business scenario. The main common
factor between both scenarios is that, in both cases, plans must be developed
in scenarios of uncertainty. In the field of war, you do not know how the enemy
will respond; in the field of business, you do not know how the competition,
customers, etc. will react. This fact is an important element that, when introduced
in the process of strategic management, unleashes an essential aspect that
intimidates many managers when facing the strategic process … “the
adjustment of the plan”.
issues, are perfectly transferable to the business scenario. The main common
factor between both scenarios is that, in both cases, plans must be developed
in scenarios of uncertainty. In the field of war, you do not know how the enemy
will respond; in the field of business, you do not know how the competition,
customers, etc. will react. This fact is an important element that, when introduced
in the process of strategic management, unleashes an essential aspect that
intimidates many managers when facing the strategic process … “the
adjustment of the plan”.
The result of the “Strategic Planning Process” is a document
that should serve as a guide for action. Many must ask themselves then why
should we do it? Why should we document it? The ideas described by Molte “the
Elder”, Wiston Churchill and General Eisenhower argue that the important
thing is to planning, rather than the plan per
se.
that should serve as a guide for action. Many must ask themselves then why
should we do it? Why should we document it? The ideas described by Molte “the
Elder”, Wiston Churchill and General Eisenhower argue that the important
thing is to planning, rather than the plan per
se.
One of the elements that, in my opinion, has the main contribution of
value, is the analysis process itself. During this process all the managers of
the company must be involved and understand the external and internal elements,
a process that helps the understanding of the organization in a holistic view,
and in this way, have an organization more warning to changes that may be
faced. Therefore, the holistic and crisscrossing knowledge of the organization
is one of the expectations of the “Strategic Planning Process”.
value, is the analysis process itself. During this process all the managers of
the company must be involved and understand the external and internal elements,
a process that helps the understanding of the organization in a holistic view,
and in this way, have an organization more warning to changes that may be
faced. Therefore, the holistic and crisscrossing knowledge of the organization
is one of the expectations of the “Strategic Planning Process”.
Taking into consideration that the role of the leader of the
organization, is to take it from an initial point to a new point, it is
necessary to have a map to drive the organization through the selected path, the
“strategic plan” became in that map. Along this process we understand
and must document the assumptions that underpin the plan, in a way that allows
us to question the plan itself, by identifying if any of the assumptions have
changed over time. This is another of the expectations of the “Strategic
Planning Process”.
organization, is to take it from an initial point to a new point, it is
necessary to have a map to drive the organization through the selected path, the
“strategic plan” became in that map. Along this process we understand
and must document the assumptions that underpin the plan, in a way that allows
us to question the plan itself, by identifying if any of the assumptions have
changed over time. This is another of the expectations of the “Strategic
Planning Process”.
Adopting a process of “Strategic Planning” helps us to focus
on the organization and on the key stakeholders. Through the holistic
understanding of the organization, we will have a better understanding of the crisscrossing
between the different areas of internal responsibility and their interaction,
which helps us to have a better product by having to re-do or adjust the
“Strategic Plan”. This is another of the expectations of the
“Strategic Planning Process”.
on the organization and on the key stakeholders. Through the holistic
understanding of the organization, we will have a better understanding of the crisscrossing
between the different areas of internal responsibility and their interaction,
which helps us to have a better product by having to re-do or adjust the
“Strategic Plan”. This is another of the expectations of the
“Strategic Planning Process”.
Finally, among which I consider the last relevant expectation of the
“Strategic Planning Process” is that we must understand that the plan
is a constant “Work in Process”. The environment changes every day. I
am Peruvian, and the general environment has been changing radically for the
last 3 years, when we all assume that the economy and political aspects in
general have already been standardized, new issues appear that significantly
affect these assumptions, forcing the adjustment of our strategic plan again.
“Strategic Planning Process” is that we must understand that the plan
is a constant “Work in Process”. The environment changes every day. I
am Peruvian, and the general environment has been changing radically for the
last 3 years, when we all assume that the economy and political aspects in
general have already been standardized, new issues appear that significantly
affect these assumptions, forcing the adjustment of our strategic plan again.
I hope you found this article interesting.
We are in contact with the next publication.
Esta entrada tiene 5 comentarios
Sin duda el proceso de realización del planeamiento estratégico, deja en la organización marcado el camino a seguir para lograr su misión.
Muy importante lograr que dicho proceso sea realizado a cada 2 o 3 años para monitorear su cumplimiento, pues el entorno es siempre cambiante.
Muy buen artículo Diego, gracias por compartirlo.
Gracias Helman por tu comentario y refuerzo de algunas de las ideas centrales del artículo.
Sin duda el proceso de realización del planeamiento estratégico, deja en la organización marcado el camino a seguir para lograr su misión.
Muy importante lograr que dicho proceso sea realizado a cada 2 o 3 años para monitorear su cumplimiento, pues el entorno es siempre cambiante.
Muy buen artículo Diego, gracias por compartirlo.
Hola Diego, estamos hablando de un planeamiento ágil, orientado a los cambios, antes se planificaba con miras a 10 años, después 5 ahora, cada año, el entorno está cambiante, con mucha información. Gracias por compartir Diego este buen artículo. Saludos!
Muchas gracias por tu aporte. Cada industria va a tener diferentes horizontes para los planeamientos, el largo plazo es relativo, y con los cambios, ya sea de tecnología o del entorno, estos son cada vez mas cortos.
Nuevamente, muchas gracias por tu aporte que permite mejorar y ampliar este tema.